Скинути 
Eng
Українська
Русский
Кардинально змінити горизонт (рос.)
5 лет назад, в конце 2012 года, у страховой компании «Арсенал Страхование» поменялись акционеры. К основателю компании Максиму Тузу присоединились Александр Солоп, Александр Козиный, Сергей и Марина Авдеевы. В прошлом эта команда в полном составе успела достаточно долгий период времени поработать вместе под флагом украинской компании «ВЕСКО», впоследствии приобретенной французской AXA Group.
Максим Туз еще до продажи «ВЕСКО» ушел из компании, основав в декабре 2005 года компанию «Арсенал Днепр», которая была на тот момент локальным днепропетровским страховщиком. После обновления состава акционеров многие конкуренты ожидали, что новая команда в скором времени разойдется, но, несмотря на неутешительные прогнозы, когда наступит управленческий конфликт, этого не произошло ни через год, ни через три, ни сейчас. — «Напротив, наша команда успешно продолжает совместный бизнес и уверенно движется вперед», — говорит Максим Туз.
За последние годы активы страховщика выросли более чем в 4 раза, премии, а, соответственно, и выплаты, — в 6,5 раз, а собственный капитал превысил отметку 2011 года в 3,3 раза. — «Еще до нашего прихода Максим заложил прочный фундамент для развития, и когда мы объединились, перед нами встала задача вывести региональный бренд на национальный уровень», — делится воспоминаниями Сергей Авдеев. За 5 лет под руководством обновленной команды рейтинги компании существенно преобразились — компания поднялась с 18-го места в пятерку лидеров не только по валовым премиям, но и по приоритетному для нее виду — по КАСКО. Такая позитивная динамика воодушевляет, говорит Марина Авдеева, а то, что компания при этом еще и прибыльна, акцентирует внимание на том, что этот рост происходил и будет происходить «с умом».
В настоящий момент «Арсенал Страхование» — одна из крупнейших страховых компаний Украины, №1 на рынке среди компаний со 100%-м украинским капиталом, имеющая аккредитации более чем в 40 ведущих банках, являющаяся предпочитаемым страховщиком для огромного числа автотрейдеров страны, о чем свидетельствует рыночная доля компании по КАСКО в 7%, в портфеле компании заинтересованы ведущие европейские перестраховщики. Сегодня бренд компании является одним из самых узнаваемых, а уровень удовлетворенности клиентов колеблется от 95 до 98%. Компания выплачивает своим клиентам более 1 млн. грн. ежедневно. Средний возраст 500 сотрудников компании не превышает 30-ти лет.
Сейчас стоимость компании, по оценкам экспертов, составляет несколько десятков миллионов долларов, что является нонсенсом на украинском рынке. Акционеры утверждают, что за последнее время к ним неоднократно обращались иностранные компании и зарубежные инвестфонды с предложением о покупке доли, однако сегодня команда связывает все свои горизонты только с собственными возможностями. Сегодня они оценивают не шансы продажи своей компании, а наоборот серьезно задумываются о возможности самим входить в новые проекты на рынке. — «В первую очередь, нас интересует покупка нескольких страховщиков, с отличающейся от нашей собственной бизнес—моделью. Не исключено также, что это могут быть и компании из смежных бизнесов, например, автотрейдеры», — делится планами Александр Солоп.
Учитывая уникальность бизнес-модели и активный рост компании, мы попросили акционеров компании, которые являются управляющими партнерами и топ-менеджерами, поделиться опытом, как построить успешный страховой бизнес в Украине и как им руководить.
10 постулатов успеха
1. Будьте новаторами и внедряйте идеи. Мы давно поняли, что для того, чтобы двигаться вперед любой компании нужны отличные идеи. Идеи не просто на бумаге, а претворённые в реальную жизнь. Как это сделать? И кто может стать генератором новых идей? Кто сможет выполнить функцию их успешной реализации в бизнесе? Как побороть сопротивление новым идеям со стороны коллектива? Огромный ресурс для получения идей мы нашли внутри компании — это наши сотрудники. В поисках инструмента, который позволил бы нам быть уверенными, что инновации будут успешно внедрены, мы вышли за рамки отрасли и обратились к новому рецепту инноваций — модели Agile, которая пришла к нам из сферы ІТ. Ключевое в ней то, что она гибкая и основана на самоуправлении сотрудниками: они сами формируют рабочие группы, отвечающие за полный цикл инноваций, от оценки идеи до её внедрения. Отсутствие «указки сверху» и бюрократии при этом плодотворно влияет на мотивацию, а соответственно, и производительность вовлеченных в рабочие группы людей. Как результат идеи быстрее воплощаются в жизнь и на рынок выходят новые продукты, сервисы, а также видоизменяются и усовершенствуются многие ключевые процессы в компании.
2. Владейте компанией, но не забудьте засучить рукава. Топ-менеджмент компании полностью представлен акционерами, которые вовлечены в бизнес. В управлении каждого акционера находится по несколько вертикалей бизнеса. Наши двери всегда открыты. Мы напрямую общаемся с основными членами команды и инвестируем много времени в то, чтобы получить представление о происходящем в компании, а также «из первых уст» сообщить людям о целях и ценностях, миссии компании. Каждый из нас, имея богатый опыт работы на страховом рынке, является экспертом своей компании. Мы впятером и есть тот пресловутый «отдел обучения», который проводит тренинги и коуч-сессии для ключевых людей. Также, никто из нас не перестал заниматься продажами. Мы лично поддерживаем постоянные прямые контакты с большинством ключевых партнеров и крупных клиентов. Это позволяет осознавать реалии бизнеса.
3. Наймите лучших людей вашей отрасли и наделите их полномочиями. Первое и жизненно важное правило любого бизнеса — в нем должны быть задействованы специалисты, которые обладают необходимыми для его функционирования компетенциями. О нас можно сказать, что мы находимся в постоянном поиске талантов. Каждый день в компании проводятся десятки интервью с кандидатами. Если речь идёт о ключевых позициях, то акционеры лично отбирают претендентов и проводят собеседования с ними. Что касается позиций среднего уровня, то функция выбора специалистов лежит исключительно на руководителях соответствующих подразделений. При этом поиск для нас — это в большинстве случаев хэдхантинг. Серьезно поразмыслив нам тем, что еще может помочь эффективнее построить процессы в компании, мы поняли, что мало иметь высококомпетентных сотрудников — важно при этом наделить их полномочиями. Только таким образом вы сможете построить свою «команду мечты», как это сделали мы.
4. Не пренебрегайте бенчмаркингом — перенимайте успешный опыт. Мы всегда пристально следили за рынком и действиями на нем конкурентов, которых мы уважаем. И если шаги конкурентов оцениваются нами как успешные, мы не считаем зазорным проанализировать этот опыт и взять его на вооружение. Будучи выходцами из международной компании, мы привнесли в собственную компанию опыт работы иностранного страховщика на украинском рынке и постарались усилить плюсы этого опыта и исключить минусы. Мы точно знали, что такие моменты как многоканальность системы продаж, или консервативность инвестиционной политики, — это хорошо, а вот усилия, направленные на построение агентской сети — ни к чему не приведут, скорее наоборот — нужно делать ставку на партнеров. Наши знания о бизнес-модели другого страховщика нашли отражение в собственной модели. С тех пор мы оцениваем и стараемся раздобыть максимум информации о наших основных конкурентах.
5. Персонифицируйте сервис. Сейчас, когда компании, сокращая затраты, становятся все более обезличенными, мы наоборот — стремимся сделать так, чтобы наши клиенты были уверены, что у нас их знают в лицо. В условиях жесткой конкурентной борьбы мы считаем это одним из самых главных своих преимуществ. Например, мы не переводим, как делают это некоторые участники рынка, функции возобновления договоров с клиентами на следующий период на call-центр, не «выключаем» специалиста-продавца из процесса урегулирования убытка, а как раз наоборот, на уровне продающих подразделений мы гарантируем клиенту наличие «персонального менеджера», который является для него консультантом по всем вопросам, включая организацию урегулирования убытка. В настоящий момент мы дорабатываем CRM-систему, в которой работают сотрудники нашего call-центра, как раз с целью повышения персонификации обслуживания: если телефонный номер клиента в базе данных будет указан верно, к нему будут обращаться при звонке по имени и видеть всю историю его взаимоотношений с компанией, начиная с информации о действующих договорах страхования и заканчивая информацией о том, что ему может пригодиться.
6. Наделите продающих сотрудников четкими функциями. У нашей компании есть одно существенное отличие от большинства конкурентов: мы не говорим продающим подразделениям «идите и продавайте», мы четко описываем для каждого сотрудника продающего подразделения его функции. За каждым сотрудником закреплены определённые каналы продаж, обозначены действия, которые он должен в них предпринять — мы называем это «технологической картой». У сотрудников есть обязательства по количеству и качеству визитов к партнерам и клиентам. В то время как в большинстве компаний задача звучит как «пойди, найди и договорись как хочешь». Если в определённых сегментах бизнеса у нас пробел — мы понимаем кто именно не дорабатывает и пытаемся разобраться в чем проблема. Как правило, мы сталкиваемся с тем, что у сотрудника не хватает опыта или существуют какие-либо объективные причины. Благодаря такому подходу мы все меньше сталкиваемся с тем, что каналом продаж просто никто не занимался.
7. Создайте дополнительное value вашим продуктам. Сегодня мы пришли к тому, что, продавая массовый продукт, например, КАСКО или ОСАГО, компаниям тяжело быть оригинальными для клиента, поскольку набор рисков, качество сервиса, особенности продукта у ведущих страховщиков мало чем отличаются. Поэтому, создавая дополнительную ценность для клиента мы как раз и даём ему это отличие нас от других. Например, на все внедорожники, а также автомобили премиум-сегмента мы устанавливаем противоугонную систему Benish GPS бесплатно для клиента. Нам это необходимо для того, чтобы снизить риск угона, а клиент воспринимает это как ценный бонус, который, как показала практика, отражается в последствии даже на уровне пролонгаций договоров с такими клиентами.
8. Не забывайте о диджитализации бизнеса — скоро онлайн-канал продаж станет основным. Любая компания, какого бы профиля она ни была, станет технологической. Сейчас инвестиции в ІТ не приносят страховщикам результата в виде дохода, это скорее задел на будущее. Однако, не стоит останавливаться — необходимо планомерно вкладывать ресурсы в повышение технологичности вашего бизнеса. Наймите самого лучшего ІТ-директора на рынке, который сможет определить вектор развития этого направления в вашей компании, и уже сейчас продавайте онлайн.
9. Определите чёткие цели, а стратегию сделайте гибкой. В настоящий момент сказать «как именно» компания должна добиться поставленных целей становится все сложнее и сложнее. Мы не имеем строго расписанной стратегии, но мы имеем четкие измеримые цели, а то как мы их будем достигать, формируется уже в режиме онлайн с ориентацией на сегодняшние реалии. Это произошло потому, что в своей практике мы сталкивались с ситуациями, когда стратегия переставала работать на нас, а вызывала лишь раздражение в попытках ей соответствовать. Другими словами, мы становились ее заложниками, и нам приходилось ее пересматривать. Все это влекло за собой абсолютно ненужные затраты, которые топ-менеджер компании может направить на реализацию других важных задач. Часто, имея полностью расписанную и согласованную стратегию на несколько лет вперед, компании абстрагируются от изменений, которые случаются с нами каждый день и которые они не смогли предугадать в момент написания стратегии. Получается, что компании идут определенным путем в то время, когда им следовало бы давно переориентироваться. Именно поэтому мы гибкие даже в отношении такого серьезного вопроса, как стратегия.
10. Пусть будет инновационным всё, кроме финансовой политики. Нам неоднократно задавали вопрос — как компания выросла в кризис? Простота ответа порой ошеломляла собеседников: мы во все времена были и остаемся консервативны в политике формирования страховых резервов (у нас всегда наблюдалось излишнее резервирование), а также способах размещения этих резервов. Мы держали их только в высоколиквидных активах — на расчетных и депозитных счетах в ведущих банках с высоким рейтингом надежности, многие из которых были иностранные, и, в основном, в валюте. Поэтому, когда наступил 2014-й год, наши активы выросли в гривневом эквиваленте и мы оказались финансово защищены.
